2017-08-14

永续专业人才新标准 您准备好了吗?

CSR人才SDG17SDG4人才培育

作者/译者:CSRone / 林新雅 Cyndi

 

【我们为何提供这篇文章】全球的永续角色和工作正转型中,永续不再靠单一部门推动,跨部门、跨世代成为组织必备的永续竞争力。本专题探讨永续专业人才的转型,针对永续执行者、管理阶层的工作转型,也提供企业组织,以及有志投入CSR职场新鲜人实用的做法。

 

民间智库「加拿大会议协会」(The Conference Board of Canada)於20173月发布有关永续人才转型的白皮书世代的企业责任和永续工作, 暂译Next-Generation Corporate Responsibility and Sustainability Jobs,探讨近五年开始,全球CSR及永续专业人才正於职务、部门、内外部关系等范畴进行变革,以提升企业和社会的绩效。该协会的永续顾问Coro Strandberg针对永续专业人才角色再转型表示:「从原本专注在营运执行层面,转型到专注建立系统思维能力、社会创新能力,以及和外部合作能力。」

 

Coro提出了「永续4.0Sustainability 4.0)」的概念,包含了四个进程:

1.0 Incremental 增量

在增量阶段,少数员工参与CSR活动,实现教育和节约成本的目标

2.0 Strategic 策略

在策略阶段,CSR部门开始管理永续活动,提升内部运作效率。永续也逐渐融入公司目标中

3.0 Cultural 文化

在文化阶段,旨在促进员工健康、福利和永续行为,将永续与产品和公司结合起来

4.0 Transformational 转型

在转型阶段,公司向外拓展,透过产业和社区的整合,将永续发展和共享价值化为商业模式

 

Coro也强调,在第四层次的转型阶段,『共享价值』是关键。前三个层次侧重於内部调整和连结,4.0则侧重与社区、产业和其他利害关系人的外部参与。至於如何进一步将永续内化成企业DNA,以下四种层面的著力点,公司可视企业的文化、目标和愿景,找寻最符合及适合的执行:

1. 合规与交易(Compliance and Transaction

包括管理系统、政策、程序、员工管理系统和沟通

2. 策略(Strategy

包括KPI、业务、绩效规划,以及诱因架构

3. 知识和能力(Knowledge and Competencies

包括员工培训和人力资源的能力模型

4. 商业模式(Business Model 

包括使命、愿景和企业宗旨

图片来源:Max Pixel

 

做好预备!下个世代的永续工作及部门已在转型

CSR和永续的工作内容和部门正在转变,以提高效率,并带动组织对社会的永续发展产生更大的影响。如果要实现永续发展,公司相关部门必须把重点放在转型、催化、能力建设等作用。

 


 

掌握五个原则,带领永续人才的角色变革

而对永续领导者而言,该如何称职扮演这波变革和催化的角色呢?致力永续招募的美国顾问公司Weinreb Group执行长Ellen Weinreb分享了五点:

 

1. 善用每项行动来创造能力

举例来说,可仔细审视公司CSR计画是否也同时为合作的NGO提供更有效解决问题的能力?或考量若要扩大规模还需要什么?在员工参与上的努力是否有实际促使行为上改变?例如员工开始询问不同的问题?或者更了解永续发展业务? 

2. 提升催化对话和行为变化的能力

永续人才对企业组织结构的影响力和能力,具有水平和垂直的影响,尽管对话和行为要产生变化十分具挑战性,但却是领导人必须重视的。例如,公司年度CSR报告书是否有针对员工、合作伙伴和客户提供对组织目标可采取行动上的建议?CSR报告书是否有提供上下文的脉络,以帮助各利害关系人了解公司永续目标?又或者在签订采购契约之前,多询问一些新的问题?

3. 承诺「我们一起努力」

现在比以往需要更多的针对以下五个方向的领导:

I. 了解集体行动的力量,并实际采取

II. 发展规模性的解决方案

III. 经营更深层的伙伴关系,优先考量可衡量的影响、效率和透明度

IV. 积极寻求合作的伙伴,包括竞争对手、政府官员、行动和倡导者

V. 投注时间及信心,确保每个合作能真正创造共同价值。不仅只是为了节约企业成本,而是在经济、社会或环境考量面,确实触及到组织所做的大小决定

4. 清楚表达组织的意图

永续专业人才正从「开发永续发展专案,推动永续创新」迈向「管理有意义的永续发展创新组合」。这意味,要将永续商业原则融入到以员工为出发点的大小环节,从研发、品牌到人力资源、采购、财务都是。

5. 重组永续团队成为推动者,眼光从「减少冲击」转为「净正面影响」。

有很多永续领导企业已做了良好典范,如何以更有形象且可衡量的方式做到这一点。例如世界第三大消费品公司Unilever(联合利华)致力公司负面冲击减半的同时,要将收入增加一倍;全球最大地毯商Interface制造可吸碳的地毯。

企业的野心有助於永续发展,但企业也不可忽略「文化」、「聚焦领域」、「透明度」这三项的推力。这必须从「创造某种文化氛围」做起,公司每个人不断被激励主动提出问题、思考更多内容,将他们手边工作视为永续生态系统的一部分,使他们自发性地为变革做出贡献。

图片来源:Pixabay

 

四个具体方式,让年轻永续人才感受到被重视

了解上述五点原则后,公司领导者是否有有实际方法,能让年轻永续专才有感?入选为2016GreenBiz 3030岁以下永续人才名单的Jillian Lennartz,现任「组合国际电脑股份有限公司」(CA TechnologiesCSR部门负责人,分享了四个具体方式,提供给希望广纳更多年轻永续人才的组织参考:

 

1. 组成年轻董事会(Junior Board

这是近年非营利组织的趋势,若复制在企业领域,也将预期有不错的果效。年轻董事会是由一群年轻专业人士组成,他们对组织目标有高认同度,也希望提供协助。此董事会可以成为组织与潜在的千禧世代社群的连结方式之一,也给予了年轻专业人士投入他们经验和抱负的机会。

从后勤支援的角度看,年轻董事会由谁负责、如何与董事们合作或汇报,是公司必须事先讨论清楚的。又或者设置一个无投票权的初级董事顾问职位,也是一个选择。初级董事顾问在经正确架构和指导下,也足以带来实质影响力,对其个人而言,也可获得更多的商业洞见,进一步创造互利且有效的关系。 

2. 双向的导生制(Two-way mentorships

长期以来,企业组织内实施的多半为「由上而下的导生计划」。然而,在快速变化的科技及知识时代,其实不只是经验丰富的资深专业人士可传承给年轻人,企业新鲜人也有新颖的资讯可分享。企业要打破过去单向的导生制概念,适时转变为教学相长的「共学导生制」。让不同世代的人,彼此丰富擅长领域及经验的一段旅程,这有助企业营造一个利於发展创新理念的环境。

3. 减少年轻人发挥的拦阻(Cut some slack

管理者最佳的带领方式便是「雇用合适的人,然后脱身,放手给他们舞台」,因为适任的年轻专业人士会持续朝著他们强烈认同的永续愿景目标前进。若有值得信任,且可相信其判断力的员工,放手给他们专案发挥,这足以扩大组织的永续发展,并让他们知道他们有上层管理者的支持。而当老板询问专案时,带他们一起参与会议,让他们解释其负责的专案。

4. 多聆听年轻人的声音(Pull up a chair

每位管理者、老板,在生活中都有认识的年轻人,无论是家庭成员、朋友等。如果希望广纳年轻的永续人才更多投入,更融入年轻人的视角,最简单直接的方式就是敞开心询问生活圈中的这群年轻人。

许多CEO、企业家不断找机会,透过各种社交场合与年轻族群对话,并整理这些年轻人的反馈,然后持续将相关资讯带回办公室。

 

图片来源:Flickr

 

资料来源:Beyond beanbags: How to truly engage young sustainability professionalsEssential skills for next-generation CSR leadersHow the 4 stages of employee engagement ensure a bright future《Next-Generation Corporate Responsibility and Sustainability Jobs  

图片来源:Flickr

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